Context bepaalt kwaliteit

Context bepaalt kwaliteit

Bij de intake en de start van een nieuwe opdracht als interimmanager geven velen doorgaans een beeld en een oplossingsrichting aan je mee. Dit kan jouw beeld al direct inkleuring geven van de uitdaging die op je ligt te wachten. Als dit het gegeven is waar je mee aan het werk gaat dan is de kans groot dat dit niet het daadwerkelijke probleem is maar slechts het symptoom is.

Wat ik doorgaans doe als ik bij een nieuwe opdracht start, is dat alles wat ik hoor en zie, op een virtuele plank leg. Daar verzamel ik alle informatie die mij, bewust of onbewust, aangereikt wordt. Hiermee voorkom ik dat ik direct in de actie-modus schiet en voorbij ga aan de kern van het probleem waar ik voor kom. Dit geeft mij ook ruimte om naast alle informatie die wordt gegeven, ik ook zelf een beeld kan vormen en ervaring kan opdoen met de verschillende spelers binnen en buiten de organisatie.

In één van mijn opdrachten heb ik leiding gegeven aan het managementteam (MT). De informatie die vooraf werd gegeven was dat één van de leden van het MT niet goed functioneert, dwars ligt, moeilijk is, zijn eigen gang gaat, niet samenwerkt. Mij werd verteld dat het niet erg zou zijn als deze de organisatie zou verlaten. De onderliggende boodschap was, zorg er voor dat deze manager vertrekt.
Andere informatie die mij gegeven werd, is dat deze manager twee jaar eerder een grote verandering heeft weten door te voeren en dat hij door de managers waar hij leiding aan geeft heel positief beoordeeld wordt.

Net op het moment dat ik start met de opdracht, ontstaat er een crisis. De crisis was fors, de kans dat de organisatie failliet zou gaan was aanmerkelijk groter dan dat het kon voorbestaan. Heftige consequenties voor (zeer) kwetsbare cliënten, medewerkers en subsidiegevers.
In korte tijd een crisisteam geïnstalleerd. Analyse gemaakt en actieplan in elkaar gezet. Duidelijk plan en, zoals het hoort, met doelen, data en verantwoordelijken. Een groot deel van de acties lag bij de genoemde manager. Veel betrokkenen vertelden me dat zij er een hard hoofd in hadden en dat dit gedoemd was te mislukken. Een hard hoofd enerzijds omdat het een ambitieus plan was om in zo korte tijd de organisatie te redden en anderzijds omdat velen het niet zagen zitten in deze manager.

Evengoed, dit is hoe de situatie is met de mensen die er zijn. Na elkaar diep in de ogen te hebben gekeken en afgesproken te hebben dat we de organisatie gaan redden, zijn we aan de slag gegaan. Wat gaandeweg het proces blijkt, is dat deze manager alle doelen haalt, soms zelfs sneller dan de planning. Op een zeer pragmatische wijze worden problemen opgelost en resultaten duurzaam neergezet. Resultaat niet alleen voor nu, maar ook voor de toekomst. De manager is doelgericht, energiek, oplossingsgericht en daadkrachtig. Hij spreekt al zijn kwaliteiten aan die in een crisis van grote waarde zijn. Mede dankzij deze manager zijn we in staat geweest de organisatie te redden.

Heeft iedereen het dan zo verkeerd gezien in deze manager? Ik denk het niet, wat wel anders was, is dat zijn kwaliteiten werden aangesproken en benut. Uitstekend in crisis, en minder bij een going concern. Misschien verveelde hij zich zelfs wel wat waardoor hij lekker zijn eigen gang kon gaan.

Een aantal zaken neem ik voor mijzelf mee.
• Stel je oordeel zo lang mogelijk uit
• Zie informatie als deeltjes die je later aan elkaar kunt passen
• Ieder functioneert binnen de voorwaarden die er zijn
• Het ervaren of tot zijn recht komen van kwaliteit is gekoppeld aan de situatie.