Opzetten cultuurtraject.

In veel organisaties waar ik kom is ‘zelforganisatie’ en warm onderwerp. Het wordt veelal tot een groot onderwerp gemaakt met langlopende trajecten waar externe deskundigen voor worden ingezet die, zo mogelijk, met nog grootsere aanpakken komen. Voor je het weet is zelforganisatie geen middel meer maar een doel.
Eigenlijk is het lopen van een cultuurtraject in het kader van zelforganisatie relatief eenvoudig, als je het principe van “leading from one step behind” beheerst.
Als je als basis gebruikt dat het team zelf het beste kan aangeven welke mate van zelfbepaling zij aankan, hoef je alleen maar de voorwaarden te creëren waarin die zelfbepaling zich kan manifesteren. De uitdaging is om te kunnen verstaan wat het team aangeeft en dat doet het team niet alleen met woorden. Gebruik hier vooral de vaardigheden om de taal van de onderstroom te kunnen verstaan.
Vervolgens is het de kunst om het team uit te dagen de grenzen steeds iets te verleggen, de randen van de comfortzone op te zoeken en te vinden. Een mooi organisch traject ligt dan in het verschiet.

Valkuilen
• Zelforganisatie is het doel
Door zelforganisatie als doel te zien i.p.v. het middel om ergens te komen, raakt het bestaansrecht van de organisatie uit het oog. Wat is de reden dat de organisatie bestaat. Als dit voor iedereen duidelijk is en blijft, zal het ook geen inspanning kosten om te kunnen onderbouwen wat zelforganisatie gaat toevoegen om het doel van de organisatie te realiseren. Is het niet mogelijk om dat wat het gaat toevoegen duidelijk te maken, denk dan nog een keer heel goed na op welke vraag zelforganisatie het antwoord zal zijn.
• Er is een eindmodel m.b.t. zelforganisatie
Om meteen een droom aan diggelen te gooien, hét model ‘zelforganisatie’ bestaat niet. Ook één universele omschrijving van wat zelforganisatie is, bestaat niet. Een team zal altijd in beweging zijn, door eigen ontwikkeling, vertrek teamleden, veranderende vragen van cliënten of omgeving, en zo verder.
Bovendien heeft ieder team zijn eigen plafond waarin men zelfbepalend kan zijn.
• Ieder team moet dezelfde ontwikkeling doormaken
Ieder team heeft andere kwaliteiten, andere competenties en bestaat uit andere persoonlijkheden. Alleen hierom al is het meer dan onwaarschijnlijk dat twee teams dezelfde ontwikkeling zullen doormaken. Hierbij komt nog een keer dat de omstandigheden waarbinnen teams functioneren anders zullen zijn. Bijvoorbeeld een ander doelgroep, andere producten, andere cultuurachtergrond, etc.
• Het traject zelforganisatie kun je vooraf in een traject uitzetten
Een leuke contradictie, geregisseerde zelforganisatie. Een mooi uitspraak die ik ooit gehoord heb sluit hier goed op aan: “vertel mij wat ik moet organiseren dan zal ik dat zelf doen”. Dit is bij uitstek het moment dat een leidinggevende het team volgt en uitdaagt om te ontwikkelen. En omdat ieder team en de omstandigheid altijd anders is, is er van te voren geen vast traject uit te zetten.
• Ondersteunende diensten zullen vanuit een natuurlijk beweging teams ondersteunen omdat zij teams als klanten beschouwen.
Hoewel de naam ondersteunende diensten veronderstelt dat deze diensten ondersteunen is dit in de praktijk van alle dag niet zo spreekwoordelijk. In veel organisaties zijn ondersteunende diensten redelijk bepalend hoe zaken verlopen. En dit is niet alleen toe te rekenen aan die diensten. Als een team als klant gezien wil worden zal deze zich ook als klant moeten opstellen. Niet zelden neem een dienst de leiding of het initiatief omdat het team, de klant, niet weten wat het wil weten of wat het nodig heeft. Naar beste weten vult dan de dienst in wat zij denken dat een team nodig heeft. Tenslotte zijn zij specialist op hun vakgebied.
• Starten met een kick-off voor een groots en meeslepend traject
Het hebben van een kick-off en dan vervolgens een groots en meeslepend traject wekt verwachtingen en legt een enorme druk vanuit een soort van competitiestrijd op de teams. De ontwikkeling zal geforceerd worden en is niet meer van het team zelf maar van wat men denkt dat het team moet kunnen. Mijn advies is dat men op een moment gewoon start en het proces volgt. Op een gegeven moment is het tijd om het team laten ervaren dat zij al stappen gemaakt hebben, dit te waarderen en het team dan pas bewust te maken van de vaardigheden die het heeft om zelfstandiger te functioneren. De ervaring dat het team het kan is in dit geval belangrijker dan het traject dat nog voor hen ligt. Zij hebben nu al ervaren dat zij de ontwikkeling aan kunnen. Hiermee wordt het zelfvertrouwen groter.
• Vertel dat ‘we gaan veranderen’
Voor velen betekent veranderen dat het tot nu toe blijkbaar niet goed was, anders hoef je toch niet te veranderen. Het woord ontwikkelen is veel meer op zijn plaats, zeker als het gekoppeld wordt aan het feit dat ontwikkeling alleen kan plaatsvinden omdat men al zo ver is gekomen. Er is al een basis waar verder op gebouwd kan worden.

Wil je dit allemaal wel, dan is mijn advies, begin er dan vooral niet aan. Frustratie is gegarandeerd bij zowel medewerkers, ondersteuning als management. Overigens is er niets mis mee om de ontwikkeling naar zelforganisatie helemaal niet te willen. Er zijn meerdere organisaties, waaronder zelfs die tot beste werkgever zijn verkozen, met heel tevreden klanten en medewerkers die in de verste verte niet lijken op zelforganiserende teams en dat ook niet willen.

Begrijp mij niet verkeerd, ik ben een heel groot voorstander van zelforganisatie, van Rijnlands en van systemisch werken. Het voorbehoud dat ik wil maken is dat het een positieve uitwerking moet hebben op de cliënten of klanten, op de medewerkers en op de organisatie als geheel.

Waar kun je dan wel houvast aan hebben?
Er is dus geen houvast te ontlenen aan flowcharts of beleidsnotities met tijdspaden. Wat heb je dan wel?
• Vertrouwen
De grootste kwaliteit die je hebt is vertrouwen in jezelf en de medewerkers. Weten dat er genoeg kwaliteit in huis is dat als er een beer op de weg komt dat die opgeruimd kan worden of dat het een teddybeer blijkt te zijn waar je vriendschap mee kunt sluiten. Bovendien geeft vertrouwen zo veel ontspanning dat er veel minder stress is. Eindelijk kunnen de kwaliteiten van zowel het management als van de medewerkers benut worden. In feite is dit een heel ontspannen proces waar gezamenlijk vorm aan wordt gegeven. Eigenlijk is dit de ontwikkeling van moeten naar willen, van (voor)geprogrammeerd naar ‘rise to the occasion’, van directief naar responsief leiderschap. En vooral, geef het voorbeeld.
• De eerste stap
Mijn ervaring heeft me geleerd dat de eerste en belangrijkste stap is om te stoppen met het antwoord geven op álle vragen. Misschien wordt de volgende rekensom herkent. Als interimmer bestaat mijn werk voor 80% uit het geven van antwoorden. Van driekwart van de gestelde vragen kent de vragensteller zelf het antwoord.
Het alternatief voor het geven van antwoorden is, is om aan degene zelf een vraag te stellen. Mijn vader maakte jaren geleden al de opmerking als iemand met een vraag bij hem kwam; “als iemand deze vraag aan mij zou stellen dan zou ik naar jou toe lopen om het antwoord te horen, wat zou je antwoord zijn?”
Breng mensen op het idee om eerst eens met collegae te spreken, loop eens, afhankelijk van het onderwerp bij P&O binnen of bij finance of facilitair. Laat mensen met die informatie met een voorstel bij je komen i.p.v. een vraag.